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ⓘ Cultura organizzativa




Cultura organizzativa
                                     

ⓘ Cultura organizzativa

La cultura organizzativa rappresenta un fenomeno che si manifesta negli assunti fondamentali che guidano unorganizzazione. Si concretizza nei comportamenti, nei valori e nelle relazioni che caratterizzano lorganizzazione stessa, sia al suo interno che con lambiente esterno.

La cultura organizzativa, per essere considerata come fenomeno reale, non può essere estrapolata dal suo contesto, ma va sempre relazionata ad uno specifico ambito di riferimento.

                                     

1. Definizione

La cultura organizzativa costituisce un tema molto discusso ed attuale, viene infatti considerata ingrediente imprescindibile del successo di aziende e organizzazioni. È negli anni Ottanta che si propongono delle definizioni di questo concetto, fra i più complessi e articolati della teoria organizzativa. Tra i contributi più citati e conosciuti si trovano le proposte degli antropologi, primo fra tutti Edgar Schein, che ne dà questa definizione:" La cultura organizzativa è linsieme coerente di assunti fondamentali che un certo gruppo ha inventato, scoperto o sviluppato mentre imparava ad affrontare i problemi legati al suo adattamento esterno o alla sua integrazione interna, e che hanno funzionato in modo tale da essere considerati validi e quindi degni di essere insegnati ai nuovi membri come il modo corretto di percepire, pensare e sentire in relazione a tali problemi.” La cultura organizzativa è un concetto polisemico, ma è nella definizione di Schein che si ritrovano maggiori convergenze con le altre prospettive, prevalentemente sociologiche e antropologiche, che prendono in esame questo particolare aspetto della cultura.

                                     

2.1. Classificazione della cultura organizzativa Tipologie di cultura organizzativa

Una prima possibile classificazione delle tipologie di cultura è quella individuata da Enriquez. Queste rappresentano una chiave di lettura per decodificare il contesto organizzativo in relazione ai suoi modelli di comportamento. I tipi di culture organizzative sono:

  • cultura burocratica: caratterizzata dallosservanza delle norme, dallalta formalizzazione circa i ruoli ed i compiti di ciascuno, da informazioni discendenti, dunque top-down, e dalla scarsa partecipazione dei membri;
  • cultura cooperativa: è basata sulla partecipazione di tutti i membri alle decisioni o alle iniziative organizzative, sul lavoro di gruppo, sulle comunicazioni di tipo informale, e su livelli gerarchici ridotti.
  • cultura autoritaria: si contraddistingue per la presenza di un capo carismatico, per il rispetto di quella che risulta essere lautorità formale dellorganizzazione e per comunicazioni di tipo top-down. Il dialogo è basato sulla consegna di direttive da seguire e lautorità risulta essere controllante;
  • cultura tecnocratica: i suoi elementi caratteristici sono la competenza professionale, lefficacia aziendale, lefficienza il rendimento, la competizione e lorientamento allobiettivo da raggiungere;
  • cultura paternalistico-clientelare: si basa sullappartenenza ad un gruppo e dallo scambio di benefici tra il capo e i membri del gruppo stesso;
                                     

2.2. Classificazione della cultura organizzativa Cultura organizzativa e top manager

La cultura organizzativa può essere classificata anche sulla base della personalità dei top manager. In questo caso, è possibile individuare cinque tipi di cultura organizzativa:

  • cultura politicizzata: si manifesta quando la personalità del manager è distaccata nei confronti delle altre persone e dellambiente. Si evitano le relazioni interpersonali e vi è un atteggiamento di freddezza.
  • cultura burocratica: la personalità del manager è di tipo coercitivo. Lattenzione è rivolta al controllo dei comportamenti dei membri dellorganizzazione, infatti il bisogno è quello di esercitare il controllo;
  • cultura conservativa: tipica delle organizzazioni con manager depresso. Si hanno comportamenti passivi, di scarsa attività e di bassa fiducia in se stessi, poiché cè lidea di non essere capaci di influire sugli eventi. Il manager si focalizza prevalentemente nel far rispettare le regole dellorganizzazione;
  • cultura paranoica: la personalità del manager è di tipo sospettoso. Infatti, il manager non si fida di nessuno, è ostile nei confronti degli altri collaboratori. In questo tipo di organizzazione cè il timore che gli altri possano acquisire potere, perciò la condivisione delle informazioni risulta essere difficile;
  • cultura carismatica: si manifesta quando la personalità del manager è di tipo teatrale, ovvero quando, questultimo, è una persona che ha bisogno di attenzione, è esibizionista, ha sentimenti di grandiosità ed ha un alto bisogno di visibilità. Tende a essere affascinante ma superficiale, infatti le decisioni allinterno dellorganizzazione sono basate sullintuito;


                                     

2.3. Classificazione della cultura organizzativa Cultura e sistemi di ricompensa

Le culture organizzative oggi possono essere ricondotte a quattro modelli, non necessariamente solo ad uno di essi, presenti nelle organizzazioni:

  • cultura a network: le imprese che sono caratterizzate da questo tipo di cultura mirano a rispondere nel più breve tempo e nel modo più efficace possibile alle esigenze del cliente attraverso dei gruppi ad hoc o delle alleanze temporanee che insieme portano a compimento uno specifico obiettivo. Il sistema di ricompense dipende dalle variazioni che subisce il mercato, viene però stabilita una quota fissa di retribuzione alla quale si aggiungono ricompense sulla base del successo ottenuto dal lavoro svolto nel gruppo.
  • cultura funzionale: le ricompense sono calcolate in base alla posizione ricoperta allinterno di unazienda. Lobiettivo di tale cultura è che ciascun dipendente svolga il proprio lavoro in modo ottimale, precludendolo dalla possibilità di acquisire nuove abilità.
  • cultura di processo: è una cultura più flessibile e agile rispetto a quella funzionale ed il sistema di ricompensa è legato al contributo che il dipendente dà allo sviluppo dellazienda attraverso lattività eseguita allinterno del gruppo. È una cultura che, diversamente da quella funzionale, fa un largo impiego di incentivi che possono incoraggiare il dipendente ad avere performance qualitativamente migliori con lobiettivo di soddisfare le esigenze e richieste del cliente.
  • cultura time-based: in tal caso lobiettivo è produrre meglio nel più breve arco di tempo possibile. È una cultura adottata da aziende flessibili, in grado di adattarsi rapidamente ai cambiamenti dellambiente esterno allimpresa. Il sistema di ricompense in tal caso è variabile, dipende dai risultati raggiunti, dalla capacità e velocità di adattamento.
                                     

3. Schein: livelli della cultura organizzativa

Edgar Schein distingue la cultura organizzativa in tre livelli, intendendo questi ultimi come il grado differente in cui il fenomeno culturale si rende visibile allosservatore. Si passa dal livello più visibile, quello degli artefatti, a quello meno visibile, rappresentato dagli assunti di base.

  • Assunti di base o Valori dichiarati: sono quelle convinzioni e opzioni a cui i membri di unorganizzazione fanno riferimento in modo automatico. Possono essere definiti in documenti, come gli statuti, o espressi in discorsi ufficiali e non ufficiali. Hanno lobiettivo di consolidare il senso di appartenenza allorganizzazione ed il consenso nei confronti della leadership organizzativa.
  • Assunti fondamentali: sono le convinzioni inconsce, le percezioni, ciò che viene dato per scontato. Sono radicati nella cultura organizzativa e per questo sono difficili da modificare.
  • Artefatti: sono tutti quegli elementi che rendono visibili i valori e gli assunti di base della cultura di unorganizzazione. Sono, quindi, i linguaggi o comportamenti che sono adottati dai membri di unazienda, la tecnologia impiegata o lambiente fisico e sociale architettura e arredamento ne sono un esempio ivi presente.
                                     

4. Prospettive sulla cultura organizzativa

La cultura organizzativa può essere letta in maniera diversa a seconda di come le persone la intendono. In merito a ciò, Joanne Martin ha individuato tre differenti prospettive teoriche:

  • prospettiva della frammentazione, la quale evidenzia la pluralità dei punti di vista, sempre variabili ed imprevedibili, fra i componenti di unorganizzazione. Secondo questapproccio lambiguità rappresenta il tema principale che ne definisce la cultura organizzativa.
  • prospettiva della differenziazione, la quale intende la cultura come dei "modelli di senso". Questo unisce allinterno della stessa organizzazione più subculture; quindi questultime sono sovrapposte e possono essere caratterizzate da relazioni darmonia, conflitto o indifferenza.
  • prospettiva dellintegrazione, la quale vede la cultura come uno strumento per creare integrazione ed accordo fra i membri dellorganizzazione. Questo grazie alla coerenza, immediatezza e condivisione dei valori realizzati, organizzati e resi ufficiali dal management.

Tutti gli approcci presentano, in modo diverso, un rapporto con lambiguità: la prospettiva dellintegrazione la rifiuta; quella della differenziazione la spiega in modo rigoroso ed infine quella della frammentazione la riconosce completamente e la accoglie.



                                     

5. Cultura organizzativa e Cambiamento

La cultura organizzativa può mutare quando un elemento dellambiente esterno allazienda si trasforma, oppure quando muta una sua variabile interna. Schein sostiene che prima di modificare la cultura si devono sempre analizzare i problemi che unorganizzazione ha e, successivamente, chiedersi se la cultura ne impedisce o aiuta le soluzioni. Ci possono poi essere dei fattori interni interessi specifici degli stakeholders; razionalità limitata e opportunismo dei decision maker. o esterni barriere tecnologiche, commerciali; assenza di trasparenza ambientale; asimmetria informativa;. allorganizzazione che possono ostacolare il cambiamento. Modificare la cultura di unorganizzazione è quindi un processo lento e difficile da attuare in quanto le persone le attribuiscono diversi significati ed interpretazioni. Per questo motivo, ci sono strategie diverse di attuazione del cambiamento culturale, come quelle che seguono:

  • bottom up, dove il cambiamento culturale dellazienda avviene in seguito alla segnalazione, da parte dei dipendenti dellorganizzazione verso i dirigenti, di inadeguatezze in ambito lavorativo.
  • side to side, dove il cambiamento della cultura organizzativa è la conseguenza della presa in esame e, successivo loro cambiamento, dei processi tramite i quali viene condotta lattività lavorativa.
  • top-down, dove la trasformazione culturale dellazienda è promossa dai livelli superiori dellorganizzazione verso quelli inferiori. Per questo motivo, il suo cambiamento si diffonde velocemente;

Per promuovere in modo positivo il cambiamento culturale di unorganizzazione, uno strumento efficace è la formazione. Mediante la comunicazione, il formatore coordina il dialogo, la formulazione delle domande ed il confronto fra le diverse opinioni. Tutto ciò avendo, come scopo, quello di favorire una condivisione di significati fra i membri interni allazienda verso la creazione di un senso dappartenenza e lo sviluppo dellempowerment delle persone.

                                     

6. Il lato oscuro della cultura organizzativa

Un punto critico di una cultura organizzativa è la possibile chiusura dellorganizzazione in se stessa: significa fare riferimento solo ai propri valori interni e non essere inclini a modificarli, nonostante un loro cambiamento potrebbe magari condurre ad una crescita aziendale e giovare per il raggiungimento degli obiettivi. Questo fattore può rendere difficoltoso anche scoprire probabili fonti di pericolo che si celano, ma che in questo modo non vengono alla luce: a questo proposito John Turner scrive dellambivalenza della cultura, la quale da una parte incentiva la coesione del gruppo di lavoro, che condivide valori e priorità, ma dallaltra può rischiare di portare unorganizzazione a non riconoscere né i propri limiti, né eventuali ostacoli e neppure opportunità che possono provenire dallambiente esterno. La cultura è vista anche come uno strumento di controllo ed il management possiede la capacità di istituire culture aziendali, creando regole e infondendo valori; tuttavia questo argomento è ancora motivo di discussione perché questo requisito non è certo che porti unazienda al successo. Si delinea un tipo di controllo che si basa sullinteriorizzazione dei valori promossi, ma unorganizzazione non può eliminare la personalità di ognuno: da questo emerge il concetto del lato oscuro di una cultura organizzativa, perché sono presenti in essa azioni di manipolazione ed ambivalenza, facendo riferimento ad una serie di comportamenti individuali ed organizzativi prodotti dai processi organizzativi.

Vaughan individua tre livelli che possono portare al cosiddetto "dark side":

  • le caratteristiche organizzative
  • lambiente
  • i processi cognitivi e decisionali

Tuttavia, non sempre la devianza sopra descritta viene considerato un fattore negativo: questo tipo di comportamento può essere positivo, e a volte è proprio favorito dalle relazioni che ne caratterizzano le organizzazioni stesse.

                                     
  • come rassegna settimanale di cultura socialista. I primi numeri, pur presentando caratteri di disciplina permanente di cultura russa mantenevano una composizione
  • ambientali. Nel 1999, la Discoteca ottenne l autonomia scientifica, organizzativa amministrativa e finanziaria, oltre a ottenere l istituzione del Museo
  • età d Italia, rispettandone l aderenza al territorio e l impostazione organizzativa È nata a Torino nel 1982 ed ha iniziato ad operare nel 1985, quando
  • comprendente servizi tradizionalmente presenti praticamente in ogni epoca e cultura e avanzato caratteristico degli ultimi decenni Oltretutto il settore
  • Farinelli Vice presidente: Luigi Farinelli, Umberto Farinelli Area organizzativa Segretario generale: Giuseppe Sasso Area tecnica Direttore Sportivo:
  • rappresentano forme di decentramento di funzioni e di relativa autonomia organizzativa e funzionale rispetto al comune. Sono state istituite con le deliberazioni
  • Qualità, ma anche quanto costa non farlo, in termini di efficienza organizzativa di soddisfazione del cliente e quindi di maggiore o minore competitività
  • mediterranea ISEM del Consiglio Nazionale delle Ricerche CNR è unità organizzativa afferente al Dipartimento Identità Culturale e collabora in modo organico
  • Art O. Cultura e politica delle arti sceniche è stata un importante rivista italiana dedicata alle Performing arts. Nel 2011 la rivista vede una temporanea

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